Führung ist nicht nur durch die Führungspersönlichkeit wirksam

Die beste Führungskraft kann dennoch schlechte Ergebnisse liefern, wenn sie in einem System arbeitet, dass keine gute Führung zulässt.

Gerade in Seminaren und Coachings in Krankenhäusern höre ich immer wieder von Führungskräften, dass Mitarbeitende aus anderen Abteilungen in ihren Bereich wechseln wollten.

Gleichzeitig saßen Mitarbeitend  in Coachings oder Seminaren vor mir und fragten:

„Wie komme ich aus meiner Abteilung heraus und in einen anderen Bereich?“

Der ausschlaggebende Grund war nicht immer das Fachgebiet. Häufig war es die Führung selbst.

Auszubildende, Studierende, interne Mitarbeitende oder Bewerber bevorzugten bestimmte Arbeitsbereiche, weil sie gehört oder selbst erlebt hatten, dass dort anders geführt wurde. Verlässlicher. Klarer. Zugewandter. Mit mehr Vertrauen und weniger Willkür.

Formal arbeiteten diese Menschen im selben Krankenhaus. Im Alltag begegneten ihnen jedoch völlig unterschiedliche Führungsrealitäten.

Das ist kein reines Krankenhausphänomen. Auch in anderen Organisationen hängt die erlebte Arbeitskultur häufig stark davon ab, in welcher Abteilung man landet und welcher Führungskraft man zugeordnet ist.

Mitarbeitende erleben nicht das Führungsverständnis, das auf der Website oder in einer Broschüre steht.

Sie erleben, wie ihre konkrete Führungskraft mit ihnen umgeht, wie sie Entscheidungen trifft, wie sie auf Fehler reagiert und ob ihre Aussagen verlässlich sind.

Unterschiede zwischen Führungskräften wird es immer geben. Menschen führen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erfahrungen und Stärken.

Das ist sogar gewünscht, denn nur so kann Diversität ihre Wirkung entfalten.

Problematisch wird es jedoch, wenn nicht nur der persönliche Stil variiert, sondern die grundlegenden Vorstellungen davon, was Führung eigentlich bedeutet.

Verantwortung übernehmen beginnt erst nach der Übertragung

In Organisationen werden täglich Aufgaben verteilt, Zuständigkeiten festgelegt und Entscheidungen delegiert. Für Führungskräfte gehört das zum Alltag.

Und trotzdem erleben viele Geschäftsführer, Bereichsleiter und Teamleiter immer wieder dasselbe:

Sie müssen sich erneut in Vorgänge einschalten, von denen sie dachten, dass sie längst geklärt seien.

Entscheidungen werden nach oben zurückgegeben. Mitarbeitende fragen nach einer Einschätzung, bitten um Rat oder möchten sich absichern. Manchmal bleibt eine notwendige Entscheidung auch einfach liegen, bis die Führungskraft selbst aktiv wird.

Irgendwann taucht der Gedanke auf:

Warum muss ich mich eigentlich schon wieder darum kümmern? Warum übernimmt hier kaum jemand Verantwortung? Und sind das überhaupt die richtigen Personen, denen wir diese Verantwortung übertragen haben?

Heimliche Spielregeln verändern die Unternehmenskultur:

Am Anfang hatte das Unternehmen klare Werte. Dann kam der Alltag. Und plötzlich galten andere Regeln.

Viele Geschäftsführer, Führungskräfte und HR-Verantwortliche investieren viel Zeit in Vision, Mission und Leitbilder. Sie definieren, wofür ihr Unternehmen stehen soll: Zusammenarbeit, Respekt, Verantwortung und eine starke Unternehmenskultur.

Das ist wichtig. Denn Vision gibt Richtung.

Doch erst im Alltag entscheidet sich, ob ein Leitbild tatsächlich geführt oder lediglich kommuniziert wird.

Genau hier beginnt in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Denn Unternehmenskultur entscheidet sich selten allein zwischen Strategie und guten Absichten. Sie entscheidet sich dort, wo formulierte Werte auf die heimlichen Spielregeln des Alltags treffen.

Mikro-Respektlosigkeiten im Arbeitsalltag: Wie respektloses Verhalten Unternehmenskultur prägt

Bei einem meiner früheren Arbeitgeber sollte ich nach meinen ersten 100 Tagen einen Bericht schreiben. Meine Aufgabe war klar: ehrlich festhalten, was gut läuft – und was nicht.

Nach diesen 100 Tagen saß ich in einem schicken Konferenzraum.
Mir gegenüber der Inhaber, links und rechts neben mir die Direktoren.

Eine durchaus beeindruckende Kulisse, wenn man neu in einem Unternehmen ist.

Ich begann mit den positiven Punkten. Doch schon früh unterbrach mich der Inhaber – nicht mitten im Satz, sondern genau in einer kurzen Pause.

„Ich weiß, was gut läuft. Ich will wissen, was schlecht läuft.“

Okay, dachte ich. Das kann ich.

Teamarbeit ist selten einfach

Teamarbeit hört sich immer groß an und ist auch viel Arbeit. Doch es gibt keine Garantie, dass ein Team immer funktioniert.

Immer wieder höre ich, ich weiß gar nicht an welchem Punkt hätten wir anders abbiegen müssen, damit wir als Team vernünftig zusammenarbeiten können.

Oft berichten Teams, dass alles rundläuft. Deadlines werden eingehalten, Meetings verlaufen nach Plan, Projekte werden abgeschlossen. Auf den ersten Blick scheint alles perfekt und harmonisch.

Doch unter der Oberfläche brodelt es. Ein müdes Augenrollen hier als Zeichen der Missgunst, eine unausgesprochene Erwartung dort, sichtbar durch einen tiefen Atemzug, ein „Danke“, das nie ausgesprochen wird – scheinbar kleine Signale, die kaum jemand bemerkt, die sich jedoch über die Zeit anhäufen und die Dynamik im Team nachhaltig stören.

Diese subtilen Störungen wirken wie Sand im Getriebe: Motivation sinkt, Vertrauen zerbröckelt, Konflikte bleiben unausgesprochen. Sie sind unsichtbar, doch keineswegs harmlos.

In diesem Beitrag beleuchten wir die sieben stillen Killer der Teamarbeit und zeigen auf, wie Führungskräfte sie frühzeitig erkennen, verstehen und steuern können. Denn erfolgreiche Teamentwicklung, wirksames Teambuilding und eine funktionierende Zusammenarbeit beginnen bei der Aufmerksamkeit für kleine Signale, Wertschätzung und klarer Kommunikation.